雅虎、谷歌都敗走中國(guó)，亞馬遜何以幸存？

出任亞馬遜中國(guó)區(qū)總裁以來(lái)，張文翊跟媒體見(jiàn)面次數(shù)越來(lái)越多。

在國(guó)內(nèi)電商公司中，亞馬遜中國(guó)比較低調(diào)。這種低調(diào)多少可以歸結(jié)為創(chuàng)始人貝佐斯的個(gè)人風(fēng)格：自信，不屑于跟隨。其價(jià)值觀是圍繞貝佐斯的大腦建立起來(lái)。用業(yè)內(nèi)分析師的解釋就是，亞馬遜是一家“看自己”的公司，一向追求的是長(zhǎng)線發(fā)展，并不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所左右。

2004年收購(gòu)卓越網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)一直到發(fā)布國(guó)際品牌戰(zhàn)略，在國(guó)內(nèi)電商行業(yè)喧囂混亂的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，亞馬遜顯得過(guò)于沉默。堅(jiān)決守著在全球“看自己”的理念與策略，不打廣告也沒(méi)有做眼花繚亂的促銷，去掉卓越元素，對(duì)接全球亞馬遜市場(chǎng)，融入全球體系并與美國(guó)亞馬遜逐步接近。

亞馬遜一向強(qiáng)調(diào)自己是一家科技公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于技術(shù)。早期全程參與變化的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人曾分享說(shuō)，這是在系統(tǒng)對(duì)接、服務(wù)對(duì)接后的水到渠成，有助于未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)。

在價(jià)格戰(zhàn)和營(yíng)銷戰(zhàn)為炮火的中國(guó)電商行業(yè)初級(jí)階段，亞馬遜因此顯得有些另類，逐漸被邊緣化。

前十年里，亞馬遜中國(guó)的業(yè)績(jī)并不盡如人意。根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，2008年，亞馬遜在B2C電商市場(chǎng)中份額為15.4%，2015年，市場(chǎng)份額降至2.1%。與天貓京東等市場(chǎng)份額都在20%以上的第一階梯相比，不溫不火的亞馬遜中國(guó)徘徊在了電商企業(yè)的第二陣營(yíng)，其業(yè)績(jī)也不足以單獨(dú)列入財(cái)務(wù)報(bào)表。

在2014年第一次推出了黑色星期五海外購(gòu)物節(jié)之前，公司高管們?cè)诠_(kāi)場(chǎng)合被問(wèn)到如何提升市場(chǎng)份額時(shí)候，頻頻提到“等”這個(gè)字：等中國(guó)消費(fèi)者變得成熟、等中國(guó)電商市場(chǎng)變得理性。

在觀察者們討論亞馬遜是會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)還是在深耕細(xì)作之后重新崛起時(shí)，看似“并不著急”的亞馬遜，在2014年已經(jīng)開(kāi)始加速：發(fā)力跨境電商，提出海外購(gòu)戰(zhàn)略。淘寶成功打造了全民參與的雙十一，亞馬遜也希望將國(guó)外黑色星期五的購(gòu)物狂歡引入國(guó)內(nèi)，打造一個(gè)亞馬遜特有的節(jié)日。

亞馬遜的這種低調(diào)正在逐漸改變，隨著跨境戰(zhàn)略的布局，它在中國(guó)找到了自己獨(dú)特的路，它變得更加開(kāi)放，以迎合越來(lái)越多的目標(biāo)受眾群。

伴隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)理念以及快速成長(zhǎng)的海淘市場(chǎng)，亞馬遜在跨境電商上持續(xù)加碼。一直在探索中國(guó)市場(chǎng)定位的亞馬遜找到了自己的獨(dú)特定位，其全球資源優(yōu)勢(shì)也使國(guó)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短期內(nèi)復(fù)制。在熬過(guò)國(guó)內(nèi)電商浮躁期后，上一輪電商戰(zhàn)中落后的亞馬遜能否實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)？

「黑五VS雙十一」

早在2013年，亞馬遜中國(guó)的管理層看到了一個(gè)趨勢(shì)。他們?cè)谧隹煜窌r(shí)發(fā)現(xiàn)了非常強(qiáng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)，而另一方面，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者跨境網(wǎng)購(gòu)的足跡也不斷拓展至美亞英亞等海外站點(diǎn)。管理層開(kāi)始討論能不能舍棄中間層商品的紅海市場(chǎng)，直接去國(guó)外拿質(zhì)量最好或者最新奇的商品。2013年，亞馬遜主推的項(xiàng)目是進(jìn)口直采，做到一定程度時(shí)，發(fā)現(xiàn)從銷售到利潤(rùn)，以及消費(fèi)者反饋都很好。項(xiàng)目開(kāi)始加快，從找品牌商拿貨到逐漸打通全球系統(tǒng)，直接從亞馬遜在其他國(guó)家的站點(diǎn)進(jìn)口。

在政策層面，2014年海關(guān)總署56號(hào)文的發(fā)布，從主體、渠道和性質(zhì)三個(gè)方面明確了跨境電子商務(wù)貿(mào)易形式；根據(jù)中國(guó)商務(wù)部發(fā)布的數(shù)據(jù)，中國(guó)跨境電商在2014年的交易額達(dá)到718億美元，同比增長(zhǎng)44%，而在尼爾森發(fā)布的報(bào)告中，預(yù)計(jì)到2018年國(guó)內(nèi)海淘人數(shù)將增至3560萬(wàn)人，年消費(fèi)額達(dá)到1萬(wàn)億元人民幣。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，進(jìn)口跨境電商有望復(fù)制2011年B2C爆發(fā)式發(fā)展的路徑，在政策扶持和消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的帶動(dòng)下迎來(lái)大發(fā)展。

2014年，B2C電商開(kāi)始進(jìn)入這一領(lǐng)域，整個(gè)行業(yè)處于亢奮狀態(tài)。在上一周期的電商趨勢(shì)大潮中落后，亞馬遜在2014年趕上了跨境電商大潮。亞馬遜將黑五引入國(guó)內(nèi)后，越來(lái)越多的跨境電商平臺(tái)也開(kāi)始助推黑五。

行業(yè)之風(fēng)已起，亞馬遜一改前幾年的謹(jǐn)慎緩慢，逐漸加快了步伐：2015年亞馬遜海外購(gòu)體驗(yàn)升級(jí)，統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一購(gòu)物車、實(shí)現(xiàn)人民幣支付；2016年黑五前，亞馬遜電商業(yè)務(wù)中最大的亮點(diǎn)Prime會(huì)員服務(wù)引入中國(guó)，而推出的亞馬遜Prime會(huì)員服務(wù)與美國(guó)市場(chǎng)略有不同，根據(jù)亞馬遜Prime全球負(fù)責(zé)人格雷格·格萊利（Greg Greeley）的說(shuō)法，這是中國(guó)乃至亞馬遜全球首個(gè)提供跨境訂單全年無(wú)限次免費(fèi)配送的會(huì)員服務(wù)。

Prime上線的同時(shí)，繼美亞之后，海外購(gòu)又實(shí)現(xiàn)了英亞直郵。英亞直郵中的不少Prime會(huì)員商品，在亞馬遜海外購(gòu)直郵甚至比在英國(guó)本地買(mǎi)還要便宜，因?yàn)楹Ｍ赓?gòu)英亞的商品不含英國(guó)本地消費(fèi)增值稅的（大概平均在16%-17%之間）。

與國(guó)內(nèi)其他跨境電商平臺(tái)相比，亞馬遜海外購(gòu)采用了多渠道布局，涵蓋亞馬遜海外購(gòu)直郵、進(jìn)口直采和香港/保稅倉(cāng)模式，以及一般貿(mào)易進(jìn)口。常見(jiàn)的保稅倉(cāng)模式，也就是集中品類購(gòu)買(mǎi)，放在自貿(mào)區(qū)去銷售，由于保稅備貨模式成本低、送貨時(shí)間短，非常適合銷量大的標(biāo)品，在“雙十一”這樣出貨量巨大的活動(dòng)中優(yōu)勢(shì)明顯；而這種模式的痛點(diǎn)在于品類有限，長(zhǎng)尾品類少。如果賣不掉積壓在自貿(mào)區(qū)里，倉(cāng)儲(chǔ)成本則太高。

而亞馬遜根據(jù)全球站點(diǎn)的后臺(tái)數(shù)據(jù)觀察，消費(fèi)者選擇商品有越來(lái)越分散的跡象，這跟國(guó)內(nèi)外很多的消費(fèi)趨勢(shì)是一致的。在過(guò)往兩三年時(shí)間里，絕大多數(shù)主流品牌的市場(chǎng)份額都在跌，與此同時(shí)越來(lái)越多的小眾品牌出現(xiàn)了。“人的個(gè)性化會(huì)非常強(qiáng)，消費(fèi)者的選擇面越來(lái)越寬，而亞馬遜海外購(gòu)有7萬(wàn)多國(guó)際品牌，包括大量長(zhǎng)尾品牌，我覺(jué)得在這當(dāng)中其實(shí)有大量的好玩兒的事情和有意思的工作可以做。”亞馬遜中國(guó)副總裁牛英華告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

兩年前亞馬遜剛開(kāi)始做海外購(gòu)，賣得最好的是母嬰類以及某幾個(gè)爆款。從2015年開(kāi)始，亞馬遜中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者選擇的商品從以前的集中爆款變成了更加開(kāi)放的各類長(zhǎng)尾商品。2016年，戶外運(yùn)動(dòng)的裝備有非常猛的上升趨勢(shì)。“到2016年，亞馬遜Prime會(huì)員開(kāi)通之后，家居類的購(gòu)買(mǎi)力整體釋放出來(lái)了。”牛英華說(shuō)。

在選擇專注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是專注于客戶的問(wèn)題上，貝佐斯的答案永遠(yuǎn)是后者。亞馬遜在看事情的方式和角度上把更多注意力放在了顧客身上。“至于說(shuō)其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我覺(jué)得他們各有自己的一些策略，但無(wú)論怎樣，來(lái)自自己的從客戶身上所產(chǎn)生的價(jià)值創(chuàng)新才能長(zhǎng)久。”牛英華說(shuō)。

在亞馬遜公司內(nèi)部有一條紅線：頁(yè)面的商品評(píng)價(jià)沒(méi)有人能改或者刪掉。“給錢(qián)寫(xiě)評(píng)論這種事是絕對(duì)不可以的，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏芜@方面的行為影響到消費(fèi)者真實(shí)的評(píng)價(jià)，這種真實(shí)評(píng)價(jià)是最寶貴的。”牛英華說(shuō)。

亞馬遜內(nèi)部還有一個(gè)“強(qiáng)勢(shì)角色”——客戶體驗(yàn)官。他們擁有一票否決權(quán)，在上線任何頁(yè)面產(chǎn)品的時(shí)候，項(xiàng)目落成后都會(huì)全過(guò)程走一遍，發(fā)現(xiàn)有不合理的地方，可以叫停這個(gè)項(xiàng)目。

第一個(gè)海外購(gòu)商店在中國(guó)落地之后，在墨西哥、印度等其他國(guó)家也復(fù)制了這樣的業(yè)務(wù)模式。實(shí)現(xiàn)第一次本土創(chuàng)新后，亞馬遜中國(guó)對(duì)所有的項(xiàng)目按重要程度進(jìn)行了一輪排序，開(kāi)始考慮Prime會(huì)員服務(wù)。從業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，Prime會(huì)員服務(wù)無(wú)疑是亞馬遜電商業(yè)務(wù)中最大的亮點(diǎn)。事實(shí)上，Prime的前身——超級(jí)免費(fèi)送貨服務(wù)推出時(shí)，亞馬遜內(nèi)部有過(guò)不同意見(jiàn)，不少人擔(dān)心會(huì)讓未來(lái)的資產(chǎn)負(fù)債表再一次出現(xiàn)問(wèn)題。從短期來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)服務(wù)確實(shí)會(huì)讓公司成本上升，這是一種新鮮的、未經(jīng)實(shí)踐證明的（有些人甚至?xí)f(shuō)是魯莽蠻干的）概念。

但貝佐斯還是憑借膽量和經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)力推行。他認(rèn)為，當(dāng)購(gòu)物變得容易時(shí)，顧客就會(huì)提高消費(fèi)額，促使飛輪效應(yīng)產(chǎn)生良性循環(huán)。借用《從優(yōu)秀到卓越》中飛輪效應(yīng)和自我強(qiáng)化的內(nèi)容，貝佐斯給亞馬遜線上零售業(yè)務(wù)描繪的藍(lán)圖是：以更低的價(jià)格來(lái)吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，從而使公司從固定成本中賺取更多的利潤(rùn)，更高的效率則會(huì)使價(jià)格進(jìn)一步降低。“任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢，就會(huì)加速整個(gè)的循環(huán)過(guò)程。”

張文翊和團(tuán)隊(duì)也堅(jiān)持在中國(guó)上線全球首個(gè)提供跨境免郵配送的Prime服務(wù)，這算得上是Prime在美國(guó)誕生以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上的一次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。Prime上線的同時(shí)，張文翊和團(tuán)隊(duì)同時(shí)推進(jìn)對(duì)接英亞的進(jìn)展：跟進(jìn)歐洲系統(tǒng)與亞馬遜中國(guó)的打通工作，很多工作疊加在一起同時(shí)開(kāi)展。這里面有大量的工作要整合，尤其是在技術(shù)層面和系統(tǒng)層面。

「出發(fā)點(diǎn)」

Prime上線當(dāng)天，從宣布到全部商品上線完畢，僅僅用了3個(gè)小時(shí)。幾百萬(wàn)的商品，如果沒(méi)有后臺(tái)技術(shù)做支撐，很難在3小時(shí)內(nèi)完成全部上線。

亞馬遜被外界評(píng)價(jià)為一家技術(shù)性企業(yè)，在過(guò)去18個(gè)月里，亞馬遜市值翻了一番以上，主要增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)大頭來(lái)自AWS云業(yè)務(wù)，零售銷售額同比增長(zhǎng)了25%，而AWS云業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)了55%。除了零售業(yè)務(wù)和云計(jì)算業(yè)務(wù)，亞馬遜一直在投資其他領(lǐng)域，尋找其增長(zhǎng)的第四大支柱。它最近推出了未來(lái)零售店的概念——amazon go，只需要帶著智能手機(jī)進(jìn)門(mén)刷下二維碼即可實(shí)現(xiàn)隨取隨走的購(gòu)物模式。這一套先進(jìn)的人工智能系統(tǒng)離真正實(shí)現(xiàn)還需要一段時(shí)間，其背后的技術(shù)至少對(duì)線下零售是一次巨大沖擊。

在國(guó)內(nèi)電商快速增長(zhǎng)的十年里，亞馬遜沒(méi)有參與到各種大戰(zhàn)中，而是延續(xù)總部的戰(zhàn)略，將投資放在基礎(chǔ)建設(shè)方面，包括庫(kù)房建設(shè)和物流配送服務(wù)。牛英華2013年從寶潔跳槽亞馬遜，頭幾年她感觸最深的是，在亞馬遜，除了要想清楚策略、戰(zhàn)略，還要永遠(yuǎn)把技術(shù)的概念放在腦子里。“在電商中做生意好比是花樣滑冰，無(wú)論舞姿多么美，一定要把冰鞋穿好，如果不會(huì)用一定要栽跟頭的。那個(gè)冰鞋就是技術(shù)，當(dāng)你對(duì)技術(shù)的理解和對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)用達(dá)到一定的程度，才知道什么是最快的方法，什么是最簡(jiǎn)單的方法，什么是最有效的方法。”牛英華告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

亞馬遜的跨境戰(zhàn)略剛開(kāi)始想的是用進(jìn)口直采的方式來(lái)做，與海外的供應(yīng)商直接簽約，直接拿貨，但隨著訂單量的增加，速度還是太慢。后來(lái)管理層開(kāi)始琢磨，能不能在全球各種不同的系統(tǒng)中用不同的團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)之間打破壁壘，做好跨國(guó)家的鏈接，讓商品直接進(jìn)來(lái)。這是跨境戰(zhàn)略一開(kāi)始的出發(fā)點(diǎn)和思路：用一種簡(jiǎn)單的方式實(shí)現(xiàn)商品覆蓋范圍最廣以及多元化。

接下來(lái)開(kāi)始跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通，嘗試可能性，怎么樣能利用亞馬遜全球站點(diǎn)的庫(kù)存，不用新建體系，只是通過(guò)前端商品的交叉性代入，在亞馬遜中國(guó)的頁(yè)面上直接呈現(xiàn)出來(lái)。這個(gè)過(guò)程中還要解決各種賬戶和購(gòu)物車以及頁(yè)面的問(wèn)題，最熱門(mén)的商品頁(yè)面，亞馬遜用人工翻譯盡快實(shí)現(xiàn)，但長(zhǎng)期則會(huì)使用機(jī)器翻譯的模式以保證商品上架的速度。

而頁(yè)面并不僅是翻譯，還有匯率的實(shí)時(shí)變化帶來(lái)的自動(dòng)調(diào)價(jià)以及不同國(guó)家地區(qū)的尺碼換算。以尺碼為例，全世界的尺碼表都不統(tǒng)一，而歐洲商品的尺碼又特別復(fù)雜，包括褲子、上衣、裙子的尺碼都不一樣。首先需要把品牌的英寸標(biāo)識(shí)換算成厘米，用大數(shù)據(jù)的方式重新錄入系統(tǒng)，才能讓消費(fèi)者首先看到的是根據(jù)身高、體重、胸圍、肩寬體現(xiàn)的厘米表達(dá)形式；其次是把不同國(guó)家的全部尺碼豎列并齊，可以橫向比較。隨著英亞的上線，尺碼表這類細(xì)節(jié)也需要持續(xù)優(yōu)化。

跨境戰(zhàn)略前期，亞馬遜主要上線一些TOP品牌，然后再將海量的商品一步步優(yōu)化。

2014年海外購(gòu)上線時(shí)有8萬(wàn)個(gè)選品，2016年上半年，亞馬遜海外購(gòu)選品擴(kuò)充到了數(shù)百萬(wàn)。黑五前英亞上線，選品首先定位的是獨(dú)一無(wú)二的商品，不再是爆款和美亞已經(jīng)上線的商品，而聚焦在英國(guó)本土特色品牌，不斷地?cái)U(kuò)充選擇的可能性。

選品增加后，技術(shù)工作變成了如何利用大數(shù)據(jù)分析來(lái)讓消費(fèi)者更便捷地找到自己所需要的商品。在電商行業(yè)，亞馬遜的個(gè)性化推薦是一個(gè)成功案例。根據(jù)研究公司EKN Research與Aptos Inc.（原名Epicor Retail）的報(bào)告，80%的電商巨頭都認(rèn)為亞馬遜的數(shù)據(jù)分析成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行：利用其20億用戶賬戶的大數(shù)據(jù)，通過(guò)預(yù)測(cè)分析140萬(wàn)臺(tái)服務(wù)器上10個(gè)億GB的數(shù)據(jù)來(lái)保證銷量的增長(zhǎng)，追蹤用戶在電商網(wǎng)站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。通過(guò)向用戶提供建議，Amazon獲得了10%到30%的附加利潤(rùn)。

而另一方面，怎么樣用價(jià)格來(lái)服務(wù)消費(fèi)者從而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也能達(dá)到長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)平衡，同樣需要大量數(shù)據(jù)的支撐。亞馬遜Prime服務(wù)上線后，也并不是所有的商品都是Prime會(huì)員商品，因?yàn)橐紤]整個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期可持續(xù)性：從運(yùn)費(fèi)的成本來(lái)講，在短期內(nèi)把全部商品同時(shí)納入到會(huì)員體系里，難度比較大，需要一步一步實(shí)現(xiàn)。“所以，我們是兼顧了兩方面的考慮，而亞馬遜Prime會(huì)員上線之前幾乎所有的會(huì)議都是圍繞著如何加更多的商品進(jìn)去展開(kāi)的。”牛英華說(shuō)。

當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者在亞馬遜下單，購(gòu)買(mǎi)的商品可能同時(shí)涉及本地、美亞和英亞商品。3個(gè)國(guó)家不同的系統(tǒng)彼此配合，這背后需要有很強(qiáng)的技術(shù)來(lái)支撐。亞馬遜在歐洲是一個(gè)高度整合的體系，英亞上的商品有可能會(huì)存放在德國(guó)，也有可能存放在意大利或者其他國(guó)家，打通英亞的倉(cāng)儲(chǔ)并不僅僅是國(guó)家和國(guó)家之間的打通，更多是跟整個(gè)歐洲的對(duì)接。

“這個(gè)工作比打通美亞的復(fù)雜度和難度更進(jìn)一層。”張文翊告訴《中國(guó)企業(yè)家》，從量的角度來(lái)講這個(gè)問(wèn)題，目前整個(gè)行業(yè)里來(lái)自于海淘用戶的訂單中，選擇美國(guó)海淘的相對(duì)多一些，這樣會(huì)導(dǎo)致這個(gè)區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商和運(yùn)輸商相對(duì)來(lái)說(shuō)更多。而如何在歐洲區(qū)域內(nèi)把運(yùn)輸速度提上去的同時(shí)把成本降下來(lái)，則需要跟歐洲跨境購(gòu)全程涉及的合作者協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，看哪個(gè)環(huán)節(jié)能節(jié)省，包括跟航空公司商量出庫(kù)的優(yōu)先級(jí)、與航空運(yùn)輸排班、查看緊密程度以及預(yù)估調(diào)整運(yùn)送到中國(guó)的落地時(shí)間。

亞馬遜海外購(gòu)從歐洲和英國(guó)直郵到中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)配送時(shí)間是7到12個(gè)工作日，上線Prime會(huì)員服務(wù)后，會(huì)員商品到中國(guó)的時(shí)間就壓縮到了5到9個(gè)工作日，對(duì)于整個(gè)物流環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，壓縮這好幾天的運(yùn)送時(shí)間，是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。“這對(duì)系統(tǒng)的跟進(jìn)以及跟蹤能力要求還是挺高的，想在電商行業(yè)里把事情做得更加聰明更快捷，需要對(duì)技術(shù)的領(lǐng)悟能力。”牛英華說(shuō)，亞馬遜在開(kāi)始做跨境電商之前已經(jīng)從技術(shù)的角度想好如何構(gòu)建這樣一套體系。

「最大化利用總部資源」

亞馬遜中國(guó)的跨境戰(zhàn)略實(shí)施后，對(duì)中國(guó)區(qū)總裁的標(biāo)準(zhǔn)更高了：不僅僅是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，更重要的是協(xié)調(diào)區(qū)域和總部的關(guān)系。“在我們選擇中國(guó)區(qū)總裁的過(guò)程中，除了看重他是不是跟我們有同樣的價(jià)值觀。同時(shí)，也要知道如何在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)作出靈活變通的處理，有經(jīng)驗(yàn)協(xié)調(diào)區(qū)域與西雅圖總部之間的關(guān)系，知道如何到總部尋求技術(shù)與資源。”亞馬遜全球零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球高級(jí)副總裁羅素·高（Russell Grandinetti）在一次采訪中表示。羅素·高掌管著亞馬遜美國(guó)本土以外超過(guò)300億美元的海外市場(chǎng)，一手提拔了亞馬遜中國(guó)現(xiàn)任總裁張文翊。

加入亞馬遜前，張文翊在英特爾任職近20年。熟悉張文翊的業(yè)內(nèi)人告訴我們，她在英特爾幾乎做過(guò)所有的管理工作，包括戰(zhàn)略事務(wù)、市場(chǎng)渠道，以及品牌公關(guān)。

2013年5月，羅素·高想把張文翊挖到亞馬遜。面試中羅素告訴她，全球有兩個(gè)語(yǔ)言市場(chǎng)一定要服務(wù)好，一個(gè)是英文，一個(gè)是中文，而亞馬遜現(xiàn)在需要一個(gè)懂中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)消費(fèi)者需求，從而把亞馬遜的全球優(yōu)勢(shì)和本地化更好結(jié)合起來(lái)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。張文翊被告知“你就是我們要找的那個(gè)人”。

“有一點(diǎn)很打動(dòng)我，就是知道總部非常支持把全球的優(yōu)勢(shì)本地化。”張文翊決定加入亞馬遜，任Kindle中國(guó)總經(jīng)理。

即使有總部的支持，但如何將亞馬遜的模式和中國(guó)市場(chǎng)的特殊性結(jié)合起來(lái)，通過(guò)一些創(chuàng)新舉動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)落地也是考驗(yàn)管理層智慧的。亞馬遜強(qiáng)勢(shì)，謹(jǐn)慎而自信，這多少可以歸結(jié)為創(chuàng)始人貝佐斯的個(gè)人風(fēng)格。除了讓人膽戰(zhàn)心驚的大笑，對(duì)亞馬遜異乎尋常、無(wú)窮的信心也是貝佐斯的招牌特色。創(chuàng)業(yè)20多年來(lái)，亞馬遜經(jīng)歷了2000年初的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫和2008年的金融危機(jī)，也有過(guò)投資失敗、公司管理混亂、人才流失、分析師負(fù)面報(bào)道預(yù)測(cè)和工會(huì)指責(zé)等一系列問(wèn)題，但這位脾氣不太好的企業(yè)家一直以來(lái)信心十足、信念堅(jiān)定——這也是不少美國(guó)媒體總結(jié)的“杰夫主義”特征之一。

Kindle在國(guó)內(nèi)剛上線時(shí)，并沒(méi)有引起太多掌聲。人們普遍認(rèn)為，亞馬遜基本上是將其在美國(guó)市場(chǎng)的做法把電子書(shū)搬到中國(guó)，沒(méi)有做太多本土化的工作，因?yàn)樘孕抛约涸跉W美取得的成功經(jīng)驗(yàn)，不太愿意為中國(guó)做出改變，由此也很難獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。

這種說(shuō)服總部進(jìn)行改變的工作往往需要循序漸進(jìn)地進(jìn)行，張文翊從小在美國(guó)長(zhǎng)大，了解跟西方人溝通的方式，同時(shí)她又在中國(guó)工作了很多年，20多年的工作經(jīng)驗(yàn)主要是作為亞洲或者中國(guó)跟總部溝通，一直沒(méi)有離開(kāi)過(guò)與總部的溝通職能。“我有多年的經(jīng)驗(yàn)累積，知道跟總部的溝通一定要結(jié)合他有什么資源和戰(zhàn)略，然后再去看中國(guó)有什么樣的需求，這些需求跟總部的戰(zhàn)略有怎樣的吻合，要很有說(shuō)服力地通過(guò)他們能理解的方式來(lái)進(jìn)行溝通。”張文翊告訴《中國(guó)企業(yè)家》，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)還是很難，需要一步一步地來(lái)。

剛到亞馬遜負(fù)責(zé)Kindle業(yè)務(wù)，張文翊清楚需要逐步建立信任，不能妄想一次就讓總部有非常大的投入。在推Kindle的一個(gè)高端產(chǎn)品時(shí)，張文翊和團(tuán)隊(duì)注意到了中國(guó)的禮品市場(chǎng)，尤其是每年的年底。亞馬遜專門(mén)為Kindle做了一個(gè)禮品包，禮品包里有Kindle有配套，還有一些買(mǎi)書(shū)券。這也是全球其他國(guó)家之前從未做過(guò)的。

后來(lái)的銷售額證明，這一判斷是對(duì)的，這種綜合性的禮品包賣得非常成功。“類似這樣小小的、無(wú)需太多投入的創(chuàng)新，會(huì)讓總部對(duì)你以后的判斷更有信心，以后慢慢要求更大投入的創(chuàng)新就會(huì)越來(lái)越容易。”張文翊說(shuō)。

有了禮品包的成功后，亞馬遜在中國(guó)市場(chǎng)推出白色的Kindle。之前的Kindle只有一個(gè)顏色——黑色，而Kindle的用戶中男性偏多。但這跟愛(ài)讀書(shū)的性別比例不吻合，因?yàn)橄啾饶行裕愿鼝?ài)看書(shū)。張文翊和團(tuán)隊(duì)判斷有可能是顏色的關(guān)系，因?yàn)榕钥赡軐?duì)外觀的需求比較高。之后，Kindle中國(guó)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始跟總部探討產(chǎn)品的定位設(shè)計(jì)。推出白色Kindle后，銷量大大增加，不僅在中國(guó)獲得了成功，Kindle白色版還相繼在其他國(guó)家普及開(kāi)來(lái)。

Kindle產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)每年都會(huì)將全球產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)匯聚在一起，在美國(guó)召開(kāi)全球會(huì)議。2016年Kindle全球產(chǎn)品會(huì)議第一次在中國(guó)舉行。“在中國(guó)舉行會(huì)議的好處在于，我們可以帶他們?nèi)チ私猱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)，跟消費(fèi)者有更直接的交流。”張文翊告訴《中國(guó)企業(yè)家》，其次也是因?yàn)镵indle已經(jīng)成為了美國(guó)本土之外最大的市場(chǎng)，總部也更有動(dòng)力去了解中國(guó)市場(chǎng)的需求。

完成甚至超出總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)銷售預(yù)期后，信任就初步搭建起來(lái)了。“下一次提出投入更大一些的，對(duì)總部來(lái)說(shuō)決定更難一些的需求時(shí)，總部的決策和速度就會(huì)越來(lái)越順暢，本土創(chuàng)新的東西也會(huì)越來(lái)越多。這是循序漸進(jìn)的事情。”張文翊表示，作為一個(gè)跨國(guó)公司，了解本地的需求和總部有什么優(yōu)勢(shì)資源很重要，結(jié)合這兩點(diǎn)才能讓總部更能理解你的需求，也才能更有效地了解哪些資源能優(yōu)先利用起來(lái)。

2016年4月出任中國(guó)區(qū)總裁以來(lái)，張文翊和團(tuán)隊(duì)繼續(xù)推動(dòng)整個(gè)跨境戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。亞馬遜在市場(chǎng)推廣上也有了一些跟以往不同的突破。

從不打廣告的亞馬遜，2016年的黑五前在北京三里屯放了一個(gè)巨大亞馬遜快遞盒——首個(gè)亞馬遜海外購(gòu)線下“體驗(yàn)館”；而一個(gè)月前，亞馬遜中國(guó)投放了五年來(lái)的第一支廣告，包括線上廣告、線下活動(dòng)、戶外展示以及微信等社交媒體投放；從一個(gè)財(cái)經(jīng)記者的角度來(lái)看，亞馬遜中國(guó)在近一兩年時(shí)間里，新聞發(fā)布會(huì)的頻率也是異乎尋常地高，當(dāng)然，與“發(fā)布會(huì)之王”樂(lè)視相比還是差了點(diǎn)。

“當(dāng)我們覺(jué)得產(chǎn)品足夠好的時(shí)候，我們就需要有聲音，需要讓消費(fèi)者知道我們的優(yōu)勢(shì)所在。”張文翊說(shuō)，只有從產(chǎn)品、渠道跟市場(chǎng)三個(gè)方面配合好之后才能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)，“三年前加入Kindle到現(xiàn)在，我認(rèn)為Kindle能夠在中國(guó)取得一個(gè)比較好的進(jìn)展也是由于這三方面的配合非常好，所以接下來(lái)我們會(huì)持續(xù)擴(kuò)大亞馬遜海外購(gòu)的影響力。”

與前十年相比，亞馬遜如今已在中國(guó)找到了其獨(dú)特定位：第一是跨境戰(zhàn)略，第二是閱讀，此外還包括云服務(wù)和物流+。“這四個(gè)戰(zhàn)略我們跟總部達(dá)成了百分之百的一致，所以在資源上的投入會(huì)把很多第一次創(chuàng)新放在中國(guó)，比如第一個(gè)海外購(gòu)，第一個(gè)跨境免郵的Prime會(huì)員服務(wù)。”張文翊表示，跨境電商和閱讀將是未來(lái)亞馬遜在中國(guó)發(fā)展的兩塊重要組成部分。