李寧拯救李寧怎么回事？ 為什么李寧能推出“中國李寧”？（2）

2019年，“中國李寧”成為很多購物中心最受歡迎的品牌，這一點讓楊海威頗感驕傲。有業(yè)內人士甚至告訴《中國企業(yè)家》，“中國李寧”的很多門店店效比耐克及阿迪的“三葉草”還高。在走訪的過程中，記者也發(fā)現，一些“中國李寧”的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好。“‘中國李寧’應該想辦法全面趕超他們。”上述人士表示。

“中國李寧”究竟給李寧公司帶來了什么？客觀來看，更多是對李寧本品牌的升級。這類似海瀾之家更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對于國產品牌而言，常年抄襲、土味的設計成為品牌力薄弱的直接原因。

但盡管“中國李寧”效果顯著，包括楊海威在內，李寧公司上下依然對“時尚潮牌”表現出一種極大的“克制”。這或許與2012年后的那一波庫存危機有關。

楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經歷了李寧那段最難的時刻。

2008年北京舉辦奧運會，所有人都認為中國體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業(yè)會在奧運會前期呈現增長，奧運會當年爆發(fā)，在后期會有收縮。但在彼時，不僅是李寧等國內品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。

公開資料顯示，2008年李寧的門店達到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國企業(yè)家》采訪時，依然強調李寧公司當時的開店速度僅處于全行業(yè)的中等水平。從往日的報道看，在那段最瘋狂的時期，一條縣級街道，同一個品牌就會有5~6家門店。

2010年，整個行業(yè)的增長出現停滯，各品牌的庫存數字也呈指數爆炸般增長。而李寧也因為此前盲目擁抱90后，追求所謂的“年輕化”，情況更為嚴重。2012年之后，李寧的大好形勢徹底逆轉。同年，私募基金TPG（德太投資）宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執(zhí)行董事，投入14億~18億進行“渠道復興”計劃。而在這個為期三年的復興計劃中，楊海威成為主要執(zhí)行人。

“清庫存首先要做的就是按照折價回收貨品，這應該是和經銷商談判最困難的階段。”楊海威告訴《中國企業(yè)家》。

“經銷商這個東西十塊錢買的，你現在收回來只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎？但如果全價收回對李寧公司又特別不公平，畢竟很多商品已積壓數年，早已不是新貨。”

此外讓楊海威頭疼的，是巨大庫存背后高額的應收賬款，庫存回收后更難的是變現售賣。

據悉，2012年到2014年，李寧的應收賬款達到30億。在楊海威看來，與經銷商溝通回收產品價格之時，部分人并不能理解他的苦衷。當然對于零售企業(yè)而言，銷售團隊最難做的就是與經銷商利益關系的博弈。

“大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時候都覺得難為情，再加上當時TPG團隊不了解中國國情，在和客戶溝通的時候讓他們覺得和李寧合作不要再談感情了，沒有顧及到大家的感受。其次，當時現有的管理團隊能不能一直存在還不一定，這也導致我們和經銷商的關系很微妙，所有人壓力都很大。”楊海威說。

劉國忠是李寧的經銷商，田徑運動員出身，1992年底開始與李寧公司合作，李寧在山東省85%的生意都要過其手。

據劉國忠介紹，李寧的市場渠道共分為經銷商、分銷商兩個層級，在經銷商層級，又根據銷售規(guī)模的不同劃分為4個級別，劉國忠當然是最高級別的“KA客戶”。而對于2012年的那場庫存危機，劉國忠同樣記憶深刻。

“以前都是高歌猛進，2008年之后開始出現庫存積壓，2012年我大概有價值（按吊牌價計算）7.5個億的庫存賣不出去，在此前，我每年的訂貨價值接近12個億，高額的庫存也是在幾年內累積的。”劉國忠的經歷是那個階段整體經銷商的縮影，也正是在庫存累計最高的時期，楊海威找到劉國忠。

“當時大家看得都很清楚，縱使成本收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去。”劉國忠告訴記者，楊海威首先是制定了一個策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔損失。與此同時，李寧公司也是“兩條腿走路”，對于回收的貨品，利用特賣場、電商或是單獨租賃的場所打折促銷；同時開發(fā)更有設計感、更有價值的新品，對于這部分新品，李寧公司要求經銷商絕對正價出售，以保證品牌得以延續(xù)。

在劉國忠的印象里，自己的庫存大概用了3年的時間才清理干凈，極少數的經銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復興的期間內，也有很多效益不好的經銷商對李寧品牌失去了信心，在清理庫存后選擇了關店。

正向考慮，李寧公司的經銷商團隊在這一時期進行了分化，保留了長期合作、愿意配合的優(yōu)質客戶，關閉了大量低效率的門店。

從知情人士提供的數據來看，在2012年~2014年期間，李寧累計關閉門店4500家，主要集中在低線市場。“當然在這個過程中，也存在惡意抵抗的事件，我們在盡可能照顧大家感受的同時，也不排除用法律渠道解決問題，這讓所有人看到了李寧公司的決心。”

實際上包括劉國忠在內，大部分的經銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關系。

“在渠道復興計劃推出后，李寧先是對全國經銷商都走訪了一遍，我這個地方他來了兩次，我想90%的經銷商都是這樣的心態(tài)，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走。”

此外劉國忠的直觀感觸是，2015年之后，低線市場的分銷商對李寧品牌的信心在恢復，尤其是在2018年登上紐約時裝周以后，但彼時的李寧公司已不可同日而語。“李寧公司現在對經銷商的管制比以前強勢，要求經銷商當季款項當季結清，不過大家目前的財務狀況也都健康穩(wěn)定。”

“中國李寧”想向消費者表達什么？孫明旭篤定就是“李寧品牌、潮流與中國文化”，但所有的潮流都有周期性，“國潮”的流行是否也只是一陣風氣？

“高峰期后一定會有回落，流行趨勢也會有波動，但總不至于風吹過去了就什么都不剩。”在楊海威看來，很多人認為2018年就是“中國李寧”的最高峰，但從2019年的市場反饋看也不是。“我們在廣州太古匯新開的‘中國李寧’門店也能有三四百萬的月銷額。”

其實早在張志勇在位時，就特別愛提“拋物線理論”。何謂拋物線理論？當曲線上揚到達頂點的時候，企業(yè)必須找到第二個拋物線向上接續(xù)，否則就會回落。當然，現在的“國潮風”還沒有看到增長的盡頭，但李寧公司從上而下，已開始尋找新的增長點，錢煒的加入就是在這個背景之下。

零售升級

“我們倆還是并排站著拍攝，我坐著很不好。”在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧被安排與新上任的聯席CEO錢煒合影，攝影師本來的計劃是李寧坐在前，錢煒站在其側身。但在得知這一安排后，李寧當場拒絕。“我們還是拿個道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個籃球。”

李寧更希望錢煒（右）能改變李寧公司的零售模式。

李寧很隨和，這是錢煒對于他的最初印象。

“就像大家都知道的那樣，我2001年就在中國市場做優(yōu)衣庫品牌了，一直做到2017年，能通過商業(yè)改變消費者的購物習慣、生活品質，我覺得是一件特別有成就感的事。”在錢煒看來，雖然優(yōu)衣庫在韓國市場已是絕對的“龍頭老大”，但中國市場卻有無限可能，他享受“開疆拓土”的樂趣。

錢煒與李寧的相識是經人介紹，“能見到李寧先生本人覺得很榮幸，第一次和他談話相當愉快，我能切實感受到他身上的魅力”。對于錢煒這一代人，李寧是英雄般的存在，他也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認可的潛力。