格力困境:為何越努力越失??？

去年10月，格力電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領(lǐng)性方案被股東們否決，收購銀隆的計(jì)劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會上，中小股東們的票數(shù)是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領(lǐng)性議案投了反對或棄權(quán)票。

時(shí)間回到五年前，如今投以反對或棄權(quán)票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置，格力電器進(jìn)入第二任領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)代。

除了中小股東，董明珠的今天也離不開格力電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。格力集團(tuán)曾持有格力電器超過50%股權(quán)，擁有絕對控股權(quán)，話語權(quán)無人能比。但在2003年經(jīng)過了對格力電器與格力集團(tuán)對“格力”商標(biāo)使用權(quán)的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下，格力電器經(jīng)歷了長達(dá)6年的股權(quán)分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權(quán)激勵和增發(fā)。

2012年，董明珠從朱江洪手中接過格力電器時(shí)，雖然格力集團(tuán)仍是第一大股東，但加上格力地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。

從股權(quán)集中到股權(quán)分散，這為董明珠接手格力電器在打下了基礎(chǔ)，中小股東得以將其選入董事會。但對于在格力電器股權(quán)較少的董明珠而言，如何增強(qiáng)對格力電器的控制力，是一個(gè)必須要解決的問題。通過親自代言格力的方式，董明珠逐漸成為了格力電器的符號，將自己的形象與格力電器的品牌牢固地綁定在了一起。

此外，自2012年董明珠擔(dān)任董事長以來，格力電器便開始進(jìn)入了高分紅的階段。過去五年，格力電器企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)卻依舊停留在朱江洪時(shí)代。

被逼出來的多元化

今年1月以來，格力電器利好不斷，股價(jià)不斷攀升，市值一度突破2000億元，創(chuàng)歷史新高。4月底，格力電器披露了2016年年報(bào)，公司2016年?duì)I收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。

但不難發(fā)現(xiàn)，其營收結(jié)構(gòu)卻從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占到了格力電器的89%，到2016年，空調(diào)的營收仍舊占到了格力電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機(jī)在世界上第一”、以及竭力進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的高調(diào)相比，格力電器的多元化戰(zhàn)略仍未實(shí)質(zhì)成形。

這意味著，空調(diào)仍是格力的主要利潤來源。但不爭的事實(shí)是，空調(diào)的未來發(fā)展空間有限，一個(gè)市值近千億的公司不能靠一個(gè)夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來。格力的競爭對手美的集團(tuán)也看到了這點(diǎn)，2016年，美的集團(tuán)選擇了海外收購，先后收購東芝白電業(yè)務(wù)、意大利商用空調(diào)企業(yè)Clevit，以及德國著名機(jī)器人公司庫卡。

格力同樣深知這個(gè)危機(jī)。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，到2014年格力電器明確提出“將格力電器從一個(gè)專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個(gè)多元化的集團(tuán)性企業(yè)”，發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品，再到后來的格力手機(jī)，今日的新能源汽車，格力電器也一直在其他領(lǐng)域進(jìn)行嘗試。

2015年3月開始，董明珠開始為格力手機(jī)預(yù)熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機(jī)的賣點(diǎn)，董明珠宣傳：“格力手機(jī)可以連接智能家居?！?/p>

智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個(gè)平臺或提供核心產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)連接一切的夢想。格力做手機(jī)，就是希望通過手機(jī)布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實(shí)現(xiàn)以手機(jī)和空調(diào)為代表的多元化布局。

相比海爾將控制權(quán)交給魅族不同，格力董明珠決定自己做智能手機(jī)。她的意圖很明確，就是要讓智能手機(jī)成為核心實(shí)現(xiàn)對所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過，格力手機(jī)最終被當(dāng)成了鬧劇一場。

或許是格力手機(jī)的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進(jìn)程。

董明珠如此著急布局手機(jī)、新能源汽車的背后，是格力電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危，前有市場擴(kuò)局困難，后有同行攻城略地。

把當(dāng)年危機(jī)重重的格力電器帶到了國內(nèi)空調(diào)老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術(shù)的偏重和技術(shù)人才的重用，這也讓董明珠的技術(shù)領(lǐng)先則帶來市場占比領(lǐng)先的理念根深蒂固。然而，格力空調(diào)的制勝法則面臨的市場環(huán)境早已發(fā)生改變。

這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉(zhuǎn)型之后，格力的空調(diào)業(yè)務(wù)營收占比仍然達(dá)到81%。找熱點(diǎn)并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。

參考資料：劉創(chuàng)，格力電器多元化戰(zhàn)略未實(shí)質(zhì)成形 空調(diào)營收占比仍達(dá)81%