大佬們，別再為企業(yè)說大話了，很可能就害了他們

瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）2012年7月被任命為雅虎CEO時(shí)，媒體迫切想知道，她能拯救雅虎嗎？《紐約客》《衛(wèi)報(bào)》《財(cái)富》都提出了這個(gè)疑問。

面對(duì)雅虎之前4年的不穩(wěn)定表現(xiàn)，梅耶爾樂觀地表示將帶領(lǐng)雅虎重回互聯(lián)網(wǎng)四大巨頭的水準(zhǔn)——“讓這家標(biāo)志性企業(yè)再次輝煌”。她還表示，公司要在5年內(nèi)達(dá)到兩位數(shù)年增長指標(biāo)，以及其他8項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

然而到了2016年夏，梅耶爾還有6項(xiàng)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，而且兩位數(shù)增長的指標(biāo)也無從談起。雅虎的收入不僅沒有任何變化，維持在49億美元左右，而且在2015年還有44億美元的虧損。威瑞森電信（Verizon）當(dāng)年7月同意收購這家陷入困境的公司。梅耶爾的激進(jìn)計(jì)劃不得不草草收?qǐng)觥?/p>

全憑自身意志力去實(shí)現(xiàn)貌似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，最終促成組織轉(zhuǎn)型——這樣的白日夢(mèng)高管做得太多了，還有什么他們沒想過的嗎？這里不是指那些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而是指管理界的奢望——以當(dāng)前實(shí)踐、技能和知識(shí)水平看，不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，用商界術(shù)語來講，即延伸目標(biāo)（stretch goal）。梅耶爾最初加入雅虎定下的目標(biāo)正是延伸目標(biāo)。

什么是“延伸目標(biāo)”？

真正的延伸目標(biāo)與有挑戰(zhàn)性的普通目標(biāo)之間的區(qū)別，體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

特別困難

延伸目標(biāo)中的期望過大，已經(jīng)超出了當(dāng)前能力和績效水平。比如西南航空早期的延伸目標(biāo)是，保證各登機(jī)口只有10分鐘的周轉(zhuǎn)時(shí)間。工作雖然大家都熟悉，但目標(biāo)高出當(dāng)時(shí)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（將近一小時(shí)的停航時(shí)間）太多。

特別新穎

只有找到全新的路徑和方法，才有可能實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)。換句話說，實(shí)現(xiàn)這類目標(biāo)必須換一種工作方式，而不是下更大力氣。為保證各登機(jī)口的周轉(zhuǎn)時(shí)間降到10分鐘，西南航空必須徹底改變員工的工作實(shí)踐，并重新定義客戶行為。眾所周知，西航航空最終還是找到方法，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

我們的研究說明，雖然很多組織都使用延伸目標(biāo)，但成功的案例并不多。很多高管設(shè)定的延伸目標(biāo)過多。比如據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，過去5年里，特斯拉創(chuàng)始人埃隆·馬斯克定下的極具野心的目標(biāo)中，20多項(xiàng)都沒達(dá)成，而且其中一半目標(biāo)過了將近一年才終于實(shí)現(xiàn)。所以當(dāng)馬斯克于2016年初聲稱，特斯拉將在2018 年（比此前宣布的光速拓展計(jì)劃又提前兩年）生產(chǎn)50萬輛車，并在2020年前將產(chǎn)量翻倍時(shí)，市場對(duì)他的規(guī)劃持懷疑態(tài)度，這毫不出奇。

實(shí)現(xiàn)“延伸目標(biāo)”的關(guān)鍵因素

以下兩大關(guān)鍵因素決定了延伸目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，雖然這兩大因素簡單、易操作，但管理者往往忽視其作用，或者不了解兩者對(duì)公司能力的影響。

1. 近期績效

你的組織正邁向成功巔峰，還是正試圖挽回?fù)p失？如果一家公司剛剛突破本行業(yè)或近期使用的某個(gè)重要基準(zhǔn)線，它就具備了實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)的條件。原因何在呢？取得突破會(huì)給員工的態(tài)度和行為帶來正面影響。實(shí)現(xiàn)突破的員工面對(duì)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，更有可能看到機(jī)會(huì)，系統(tǒng)性地搜索和處理信息，表現(xiàn)出樂觀主義精神和戰(zhàn)略靈活性。

2. 冗余資源

更為重要的第二個(gè)因素是組織內(nèi)資源的可得性。擁有豐富資源的組織承擔(dān)實(shí)驗(yàn)失敗的能力更強(qiáng)——不僅因?yàn)樗鼈冇欣^續(xù)發(fā)展的資金，還因?yàn)樗鼈冊(cè)谇楦猩弦呀?jīng)做好準(zhǔn)備，所以韌性更強(qiáng)。另一方面，在缺乏資源的組織中，管理者進(jìn)行和堅(jiān)持實(shí)驗(yàn)要更困難，而且他們可能急于求成，選擇不能解決根本問題、成功可能性不大且不具借鑒意義的策略。

“延伸目標(biāo)”適合你嗎？

通過分析近期表現(xiàn)和資源情況，高管可以評(píng)估出所在組織實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)的可能性。我們創(chuàng)建了一個(gè)輔助高管評(píng)估的分析框架。本框架基于組織在以上兩大因素的表現(xiàn)，劃分出4種不同的組織類別。管理者了解其公司所屬類別后，能夠更好地判斷，是否要嘗試挑戰(zhàn)成功率很低的目標(biāo)。

失敗但有企圖心的組織，一定要避免設(shè)定“延伸目標(biāo)”

可惜，最不具備條件成功使用延伸目標(biāo)的組織（既沒有近期成功案例，也沒有冗余資源）反而最有可能追求這些目標(biāo)。丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）獲諾貝爾獎(jiǎng)的研究表明，失敗讓決策者陷入鋌而走險(xiǎn)的思維怪圈。

歐洲汽車制造商歐寶就是個(gè)鮮明的例子。從世紀(jì)之交到現(xiàn)在，該公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)一直不盡如人意；某評(píng)論員對(duì)歐寶的評(píng)價(jià)是：“通用面臨的最大危險(xiǎn)就是歐寶。歐寶是1999年來，導(dǎo)致通用在歐洲運(yùn)營損失147億美元的最大元兇。”僅在2001年，歐寶就損失了5億多美元。公司的汽車設(shè)計(jì)平淡無奇，產(chǎn)品可靠性出現(xiàn)問題，還面臨激烈的市場競爭，因此經(jīng)營非常困難。于是歐寶損失越來越多，引起員工的懷疑和憂慮。此外，公司資源有限，沒有多余資金用于試錯(cuò)。即便如此，那一年歐寶定下了一個(gè)延伸目標(biāo)（在大家意料之中）——在兩年內(nèi)扭虧為盈。雖然公司的確有進(jìn)步，但離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)，而它的失敗更讓士氣一蹶不振。歐寶引以為豪的傳統(tǒng)可以追溯到17世紀(jì)初，所以對(duì)老員工來說，持續(xù)虧損時(shí)期是一段很艱難的時(shí)光。歐寶業(yè)績不斷下滑，而且已經(jīng)連續(xù)14年沒有入賬，通用甚至一度考慮賣出這家分公司。

如果組織不顧自己資源有限，堅(jiān)持將延伸目標(biāo)當(dāng)作克服近期挫折的手段（可以說是孤注一擲），那就是自找麻煩。它們應(yīng)克制鋌而走險(xiǎn)的沖動(dòng)，因?yàn)榇掖抑贫ǖ挠?jì)劃極有可能失敗。

蓬勃發(fā)展但故步自封的企業(yè)，適合追求“延伸目標(biāo)”

我們的框架表明，近期表現(xiàn)強(qiáng)勁，且擁有冗余資源的組織最有可能從延伸目標(biāo)中獲益。但這樣的組織往往沒有意愿追求超高難度的目標(biāo)，因?yàn)楝F(xiàn)階段的成功讓它們存有避險(xiǎn)心理。現(xiàn)在一切發(fā)展良好，為什么要采取大膽的行動(dòng)，或?qū)で蟾淖?？為什么不?jiān)持現(xiàn)在運(yùn)行良好的系統(tǒng)？

阿拉巴馬大學(xué)的教練，同時(shí)也是有史以來最成功的大學(xué)橄欖球教練之一尼克·塞班（Nick Saban）在接受美聯(lián)社采訪時(shí)曾指出：“人基本上都會(huì)因?yàn)槌晒Χ玫綕M足。很多書都在講如何成功，但沒有多少書講如何保持成功的狀態(tài)。”

實(shí)際上，在巔峰期追求延伸目標(biāo)可能是保持巔峰狀態(tài)的最佳方法——但首先要克服故步自封的心理。方法之一是，根據(jù)可能存在的損失擬定計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)組織原封不動(dòng)而對(duì)手快速行動(dòng)可能造成的后果。CEO肯尼斯·弗雷澤（Kenneth Frazier）就懂得如何使用這個(gè)方法：他要求默沙東（Merck）高管制定旨在擊潰競爭對(duì)手的革新方案。他讓高管將自己設(shè)定為默沙東的對(duì)手，然后就如何打敗默沙東的話題展開頭腦風(fēng)暴。這迫使高管將注意力放在自己可能遭遇的失敗上。接下來弗雷澤讓高管回到默沙東員工的模式，考慮如何應(yīng)對(duì)自己剛剛提出的挑戰(zhàn)。這個(gè)方法很奏效：故步自封的心理消失了，管理者迫不及待地迎接新的延伸目標(biāo)。

“延伸目標(biāo)”的替代方案

有些組織既不成功，也沒有陷入窘境，那要做些什么呢？這類組織屬于我們框架中的另外兩個(gè)類別：自信但受到限制（近期成功，但資源緊張），以及受挫但有能力（近期不成功，但資源豐富）。延伸目標(biāo)對(duì)這些組織來說就是完全不必考慮的方案嗎？也不一定。

我們對(duì)這兩類組織（以及失敗，但有企圖心的組織）的建議是，先小步向前挪動(dòng)，不要冒險(xiǎn)跨大踏步前進(jìn)。

1. 尋求小進(jìn)步

夏洛特·比爾斯（Charlotte Beers）1992年接任奧美CEO，當(dāng)時(shí)這家在廣告界聲名顯赫的公司已經(jīng)跌下了神壇。公司內(nèi)部自信心低落，而對(duì)未來發(fā)展方向的爭執(zhí)異常激烈，于是比爾斯決定先關(guān)注客戶安全性、高效日常工作措施和財(cái)政紀(jì)律方面的簡單目標(biāo)。“我們必須盤活現(xiàn)有資產(chǎn)。”她宣稱，同時(shí)將精力傾注在很多漸進(jìn)式改革上。比爾斯通過實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)，最終帶領(lǐng)公司再次走向巔峰。在她當(dāng)CEO的5年中，奧美贏回流失客戶，收入也上漲20億美元。

記住，雖然取得小進(jìn)步是非常實(shí)用的做法，但不代表預(yù)先設(shè)定的延伸目標(biāo)會(huì)因此實(shí)現(xiàn)。延伸目標(biāo)從本質(zhì)上來說，要求全新的做法。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)延伸目標(biāo)的方法無法確定，所以組織不能規(guī)劃出幾個(gè)簡單、承上啟下的重要階段。以組織行為學(xué)見長的心理學(xué)家卡爾·韋克（Karl Weick）這樣描述道，“多個(gè)小進(jìn)步?jīng)]有明顯的目的性，不會(huì)簡單、直接、連貫地串聯(lián)在一起，直指預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。”底線是：別對(duì)你的策劃能力抱過高期望，或者期望漸進(jìn)式成功戰(zhàn)略能迅速取得顯著成效。小進(jìn)步發(fā)揮作用，需要公司提升動(dòng)力、精力和資源，以及促進(jìn)學(xué)習(xí)，為實(shí)現(xiàn)更大、更有野心的目標(biāo)做準(zhǔn)備。

2. 有意識(shí)地建立冗余資源

這方面的策略包括剝離低效、消耗大量資源的部門，同時(shí)尋求可能的兼并機(jī)會(huì)，或與資金更雄厚的合作伙伴結(jié)成同盟。流動(dòng)資產(chǎn)或短期債務(wù)可能代價(jià)偏高，但兩者可行性也要考察。另外一個(gè)建立冗余的方法是，關(guān)注有助于增加現(xiàn)有資源的學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)的目標(biāo)針對(duì)知識(shí)和能力建立，而不是近期績效的提升，所以震懾力較弱。但這些目標(biāo)能夠有效利用未被開發(fā)的專業(yè)技能，反過來能對(duì)績效起到促進(jìn)作用。

3. 尋求小失敗

如果你有充足資源，但最近表現(xiàn)不盡如人意，屬于受挫但有能力的類別，你可能會(huì)選擇保持低調(diào)，守住錢財(cái)，準(zhǔn)備避過風(fēng)頭?；蛘吣憧赡転榱俗C明自己，有強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)意愿。這兩種策略都不可取。

運(yùn)用你的資源來測(cè)試新流程，反過來可以將近期的損失轉(zhuǎn)化為成功，這一方法被稱為“小失敗策略”。該策略要求組織進(jìn)行快速、適度、風(fēng)險(xiǎn)較低但提供有用信息的實(shí)驗(yàn)，同時(shí)清楚認(rèn)識(shí)到，很多實(shí)驗(yàn)都不會(huì)成功。但一兩個(gè)成功的實(shí)驗(yàn)就可以為組織的長期利益打下基礎(chǔ)。本田（Honda Motor）創(chuàng)始人本田宗一郎指出：“只有反復(fù)失敗，不斷反省，才能取得成功。成功實(shí)際上代表你付出努力的1%，而這1%來自99%的失敗。”

“小失敗策略”價(jià)值具有兩面性：首先，雖然測(cè)試的信息與已知信息之間聯(lián)系不多，但還是能讓你比較容易看出項(xiàng)目中無效的地方，然后修改，再做測(cè)試；其次，可以幫助企業(yè)建立韌性和自信心，因?yàn)榻M織會(huì)意識(shí)到自己能夠從小失敗中恢復(fù)過來，甚至在遭遇挫折后還能取得成功。尋求小失敗也能抑制組織鋌而走險(xiǎn)的沖動(dòng)。

從其定義就可以看出，延伸目標(biāo)是極其艱巨的任務(wù)，但人們?nèi)菀淄涍@一點(diǎn)。我們支持組織追求延伸目標(biāo)，但條件是延伸目標(biāo)適合該組織。我們不贊成因循守舊或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；相反，我們清楚，沒有雄心大志，下一條巴拿馬運(yùn)河、下一次登月和下一部iPhone都不可能出現(xiàn)。但對(duì)這類結(jié)果的追求不應(yīng)成為憑運(yùn)氣、欠考慮的賭博。明智的戰(zhàn)略選擇要可靠得多。